管理过程是人管人，人用人的过程，与人打交道，不可避免地包容着人情和人性因素。人情、人性因素在管理实施中，若利用得当，则是一笔取之不尽，用之不竭的财富；如若滥用人情，不讲人性也会给管理者带来麻烦，轻则管理混乱，无法理顺关系，重则事业受损，于法不容。由于这是传统文化给我们留下的既定关系，因此管理者在管理手段的运作时，必须注意了解和熟知人情法则，注重人性因素。

　　一、人情因素存在的内在根据
    中国的传统文化其骨干是儒家文化。按儒家文化安排社会是先家后国，最后才是天下，即所谓的齐家、治国、平天下。家不齐则国不治，国不治则天下难平。家庭是社会的基础，家族制度是整个社会制度的基石。从历史上看，中国社会是一个伦理社会，实行的是"德治天下"，"礼仪之邦"，以伦理道德规范社会的行为。伦理关系表现为君臣关系、父子关系、夫妻关系、兄弟关系和朋友关系。从人伦人情关系出发设置的行为规范就是忠孝义信，它们是处置不同人情关系的相应标准。所以，讲关系，讲人情，讲上下有别，长幼有序，讲尊卑贵贱和贫富之间的区分及其不同对待，是中国社会的一大特点。相对来说，中国社会的法制建设则处于一种薄弱状态，大多数法规根本未立，而已立的法规则很不健全。大量社会行为规范只能依据道德，"以德代法"的想象比较普遍。置身于这样的社会环境，置身于这样的历史文化中人们进行选择时选择人情而违背法理，具有人情主义而缺乏法理主义，就不是一件奇怪的事。

    人情关系对管理者来说，可以从广义和狭义两个方面理解。狭义的人情关系主要是家人、友人、哥儿们和那些熟悉程度不同的熟人之间的关系，其中包括亲戚关系、邻里关系、同学关系和同事关系等。这些人际关系尽管存在着一定差异，但都是以一定直接交往历程和经验为基础的。不经过直接交往，没有相当的人情积累，也就不可能形成人情关系。广义的人情关系主要是指管理者在组织管理过程中，尊重和爱护职工、深入群众、依靠群众，建立干部是公仆，领导意味着服务的观点，尊重人、爱护人、理解人，形成强大的凝聚力，从而获得很好的经济和社会效益。如果管理者从狭隘的人情关系出发，久而久之形成一种密密匝匝的人情网，人们在相互交往关系中以人情、亲情原则作为自己的出发点和行为准则，讲关系，讲亲情，讲哥儿们义气，拉关系，走后门，陷入人情怪圈。很多事情不按法规、制度、原则去办，而是人情至上。人情本来是人们之间的一种感情，可是当人们把它当作交易筹码时，它就丧失了纯真的意义。人情关系是一种既有情又缺乏真情的关系，交往双方不是出于情感需要对对方负责，而只是把有限的情感作筹码，通过交往而达到各自预设的目的。如果管理者仅仅从狭义的人情关系出发，那么肯定就会形成"人情大于王法"的价值观，按人情法则运作维持社会交往，置人情大于一切的位置。在实际生活中，人们往往面临着人情和法理这种矛盾冲突的两难选择，因为照顾人情，有悖法理；坚持法理，有悖人情。这种行为选择的冲突，是由选择人情与法理之间的矛盾所决定的。在社会交往中，如果人们从人情出发，就得照顾关系，从而选择亲疏远近各不相同的交往关系，而这样做是不被法律所允许的。从法理出发，就得维护法理的权威性，不分亲疏远近的关系差别，做到在法律面前人人平等。

　　管理者在选择中，谁轻谁重，其砝码是显而易见的。但是，由于文化背景的关系，又可能导致管理者在选择过程中向狭义的人情关系倾斜，难以跳出私情的圈子，也为自己将来的管理混乱埋下伏笔。日本本田公司的创始人本田宗一郎先生说过，纯为私利着想，事情一开始就已经失败了一半。
    成功的管理者在管理过程中，必须是从广义的人情关系出发，注意关心员工，和员工进行良好的沟通，得到员工的认同，调动员工的积极性并创造良好的环境，使人们积极的工作。重视员工培训，开发员工潜质。员工潜能的开发，不仅仅是为了获得经济效益，在更新层次上，是为了建立组织和员工之间的认同，建立一种基于对观念、价值及管理形式的共同承认，彼此尊重，同舟共济。它使员工更能认识自身的价值，更能在参与中实现自我，开放心灵，发展创意，发现自己的潜质，丰富自己的生命。这种对员工的重视，这种人情投资往往可以换来员工的投入感和组织的经济效益。在现代企业中，员工再也不像过去那样，他们除了要求得到一份的合理薪酬之外，还要求获得工作的满足感、学习和发展的机会。因此现代企业的管理者，决不能靠驯兽师所用的鞭子来指挥下属，而必须用一颗赏识的心去影响感化员工，通过各种激励机制使员工与你认同。马克思说过，人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。管理者要想团结组织成员共同奋斗，就不能不考虑他们的需要和利益。重视人的因素，是管理者不可忽视的。美国惠普公司董事长要求每个分部的管理人员每月都要与每个职工直接谈话，就公司经营问题进行具体讨论，他本人花40%～50%的时间接触职工。日本一些企业将职工的生日、家庭情况、结婚纪念日等资料存入电脑，职工子女上学，老人祝寿，本人生日及结婚纪念日，公司送小礼物致贺，使职工感到温暖。进入六七十年代以后，日本的经济增长大大超过美国，日本的企业竞争力也明显强于美国企业。对此许多学者进行了管理比较研究，得出了近乎一致的结论，日本超过美国的原因不在投资、技术方面，而在人的管理方面。

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