项目的实施工作，何以谓之成功？由于软件产品的特殊性，决定了这种项目的成功标准是很难被量化的，验收缺少清晰的数字指标。对于客户而言，在一个合同里面获得最大的管理价值，包含最广泛的业务应用，是他们对成功的看法；而在供应商眼里，项目就是项目，早日验收早日回款，是他们追求的目标。双方立场的差异，导致项目在进行中会出现各种情况影响到项目的验收。如何减少分歧，按期完成项目，就成为了项目组最大的挑战。
　　一般来说，我认为项目的实施需要遵照以下方针：加强沟通，精细计划，全力推行，利用资源，随机应变。
　　怎么解释呢？“加强沟通”，沟通是应该占据项目组成员最多时间的工作。他们不光要跟客户沟通，还要跟后方的销售人员、开发人员、测试人员多交流，以及包括了项目组内部的信息交换。实施人员应该是信息的中转和汇总的枢纽，获得的信息量越大，项目现状就越透明，对后续工作的把握就越大。PMBOK中提到，一个项目经理有90％的时间都是在沟通上，可见这项工作的重要性。
“精细计划”，这个需要考验PM的功力。一个合理的计划，是项目能够成功的先决条件。PM要最大化了解项目的相关信息，包括资源、风险、客户特点等等，然后制定出一个适合项目特征，甲乙双方都有能力去实施的计划，并界定出项目边界和里程碑。从这一刻起，就要为项目的最终验收开始努力。
　　“全力推行”，指的是项目小组成员要明确以验收为中心，计划是准绳的目标，想方设法去按照计划推动项目的开展。这个过程中肯定会出现各种各样的状况，也是项目最复杂，头绪最乱的时候。运用各种手段，来全力保障计划的按期执行甚至提前进行，是项目组所有成员的职责。
　　“利用资源”，资源是什么？只要一切有利于项目推进，有利于最终验收的人、财、物，甚至气候、政治动态等等，都是资源。例如说甲乙双方的高层领导是资源，一台大内存的测试PC是资源，哪怕即将来临的雨季也是资源。项目经理要善于考虑可以利用的资源，敢于申请资源，然后把它用在项目所需要的地方，来解决一切干扰项目进度的问题。
　　“随机应变”，没有到来的时间里总是充满了未知的因素，有不少是风险管理中无法预料的事情。这个时候该怎么处理，处理的后果会产生什么影响，还有没有更合适的办法都在考验PM。这就需要PM运用其综合能力，包括经验、技术能力、个人性格等，临时来找到有效的解决意见。
　　以上谈到了项目实施的主要方针，我们再来看几个真实的案例，从中进一步理解。
　　案例一：
　　某PM所做的一个局级OA项目，经过前期的工作以后已经进入了试运行阶段，情况良好，正准备验收。这时机关上调来了一个常务副局长，他提出OA中缺少劳资管理的功能，需要补上。PM并没有马上允诺或拒绝，而是找甲方关系较好的人员作了了解，原来此领导原来是主管人事出身，只对这块比较有发言权。PM就找到了这位副局长，提出要为他专门做两张报表，能够从既有数据中进行人事相关信息的分析。领导很高兴，也不再强求需要专门的劳资管理模块。项目进度因而几乎没有受到影响，最终顺利验收。
　　分析：
　　OA和HRM有关系么？显然差别很大。但是客户是不能随便得罪的，尤其是一个刚上任有实权的二把手。这个时候要思考领导提出此需求的原因。新官上任，一般要烧几把火，一个正在进行中的项目当然要留下他的个人烙印。所以说，其实他真正的需求不在于搞劳资管理，毕竟这一块业务以后也不归他主管，其主要目的还是为了树立威信。了解了这一点就好办了，给他两张“量身定做”的报表，既能体现他的个人意志，又表达了对他的尊重，最关键的是开发工作量很小。这个事件中，PM的及时沟通和思考决策，起到了决定性的作用。
　　案例二：
　　某CRM项目，已经到了试运行阶段，原计划下周二验收。这时PM得知对方主管领导下周三要出国考察，想到对方可能没有心思准备验收的工作，便与对方沟通后把验收时间改到领导回国以后。却不料领导考察了国外的先进管理思想以后，回来决定大幅修改自己的业务管理模式，原有的CRM内容因此有大半失去作用。项目几乎等于要重头再来一次。
　　分析：来源：www.examda.com
　　重视计划永远是正确的，甚至要想办法让条件成熟的后续工作提前开始。这个案例中的PM就犯了错误。领导要出国，没心思召开验收会是正常的。但是PM应该有很多办法来促成项目的及时验收。例如说找各业务主管对各模块分别书面签字验收，然后只需要领导最后签字确认即可。或者找公司领导汇报，争取一笔资金，找个名目通过SALES交给领导（通常情况下项目都有回扣点数），同时谈谈马上验收的事宜。反正是在计划安排的时间内，这种顺水人情领导当然乐意。而且，对于领导去做业务考察这件事，PM居然没有联想到跟自己项目业务的关联，敏感度太低。 转贴于：项目管理考试_考试大

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